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Employer Branding im Krankenhaus: Zwischen Theorie und Praxis liegen Welten

28.08.2015 20:49
Der Management-Ansatz, Personal durch ein professionelles Employer Branding zu binden und gewinnen, ist auch auf den Krankenhaus-Bereich übertragbar, zumindest theoretisch und in Einzelfällen auch praktisch. Doch für eine umfassende Realisierung fehle es in den meisten Häusern jedoch an den benötigten Grundvoraussetzungen, so eine Untersuchung des Instituts für betriebswirtschaftliche Analysen, Beratung und Strategie-Entwicklung (IFABS).

In einem Beitrag berichtet die "Ärzte Zeitung" vom 02.06.2015 über ein Krankenhaus, für das – in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern – ein Employer-Branding-Konzeptes entwickelt wurde. Sein Ziel ist die Unterstützung und Forcierung der Personalbeschaffung. Aber ist dieser gute und sinnvolle Ansatz eine Blaupause für Krankenhäuser generell? Die Antwort sei einfach, so das IFABS: "theoretisch ja, praktisch nein."

Der Leadership Materialization Score (LMS), der den Einsatz der Führungsinstrumente im Vergleich zum Best-Practice-Standard bezeichnet, betrage gegenwärtig in deutschen Krankenhäusern 42,7% (Maximum: 100%). Der zugehörige Leadership Impact Score (LIS), der die Mitarbeiterzufriedenheit in Relation zu den Anforderungen charakterisiert, liege bei 37,9%. Damit fehle bereits die Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Employer Branding.

Um ein Konzept unter Mitwirkung des Personals zu erarbeiten, werden zunächst die Angaben aus entsprechend ausgerichteten Mitarbeiterbefragungen benötigt, um sie in Workshops weiterzuentwickeln. Betrachte man die Konzepte und die Durchführungsbedingungen von Mitarbeiterbefragungen in Kliniken, bestünden berechtigte Zweifel, dass in vielen Häusern überhaupt eine gemeinsame Diskussionsgrundlage ermittelt werden kann, denn die Umsetzung dieser Form der Meinungserhebung zeige grundsätzlich vielfältige Schwächen:
(1) Instrument innerbetrieblicher Taktik: die Mitarbeiterbefragung wird in vielen Fällen eingesetzt, um den Zielen einzelner Personen oder Gruppen zu dienen und vordefinierte Aspekte zu belegen.
(2) Fehlende Zielsetzung: es existiert keine klare Aufgabenstellung für die Befragung. Unspezifische Ansätze wie: „Da könnten wir doch die Mitarbeiter befragen“ kennzeichnen oftmals auch den Versuch, unliebsame Entscheidungen zu vertagen oder zu vermeiden. Doch wo kein Ziel zu erkennen ist, fehlt es auch an Motivation, bei der Befragung mitzumachen.
(3) Unzureichende Koordination: gleiches gilt für die ebenfalls häufig anzutreffende Konstellation, in der mehrere Mitarbeiterbefragungen zu verschiedenen Themen in kurzer Abfolge realisiert werden und diese “Inflation” die Bereitschaft zur Mitwirkung negativ beeinflusst.
(4) Mangelndes Vertrauen: ist das innerbetriebliche Klima sehr schlecht, vermuten die Mitarbeiter in der Durchführung einer Mitarbeiterbefragung eine Kontrolle und verweigern sich.
(5) Keine Ergebnistransparenz: die Resultate von Befragungen werden als „Geheimsache“ behandelt, es wird nicht offengelegt, was mit den Daten tatsächlich geschieht.
(6) Unprofessionalität: die gestellten Fragen sind praxisfern, unverständlich und / oder suggestiv, der Fragebogen ist zu umfangreich.

Um einen Employer-Branding-Ansatz zu verfolgen, müsste darüber hinaus ein Klinik-Imagemanagement existieren, aber auch dieser Bereich zähle zu den Schwächen der Klinikarbeit, hat das IFABS festgestellt: Bislang hätten nur knapp 35% der deutschen Krankenhäuser eine professionelle Image-Bestimmung durchgeführt. Die meisten Klinikverantwortlichen seien der Meinung, dass es vollkommen ausreiche, Zufriedenheitsanalysen umzusetzen. Doch dieser Ansatz greife zu kurz: Geben Patienten-Zufriedenheitsanalysen einen auf den konkreten Aufenthalt bezogenen Eindruck wieder, zeigen Image-Analysen eine übergeordnete Grundhaltung. Somit seien die Chancen für eine übergreifende Durchsetzung des Employer-Branding-Ansatzes im Krankenhausbereich tendenziell gering.

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